IoT時代にグローバルで儲ける 第二回 儲けるとは？（２）

儲けるとは？（１）では、自己資本の増強を可能な限り早い時間で達成することが「儲ける」の定義としてました。そのためには、単年度のフリーキャッシュフロー（FCF)を増加させるだけではなく、中長期的に収益を増加させるための適切な「投資」も必要だということに触れました。

今回は、FCFを値ｘ時間軸の面積で極大化するための施策の全体像に触れ、その方向性を提示するための分析を行います。

施策の全体像

図１　FCF面積極大化施策全体像

中長期でＦＣＦを極大化するには、前述の営業利益率向上、資産の活用に加えて、収益成長性を担保する施策を実施する必要があります。

日本企業は、自らが努力することによって効果が出る原価や費用を削減することは得意としてきました。
しかし、過去に隆盛を誇りながら衰退していった繊維、家電、電気などの業界動向を見ていると、その原価を低減できることの優位性を背景に値引き競争を仕掛けることで自ら製品価値を下げ、自ら首を絞めていった構図が見受けられます。


この悪循環を断ち切り収益成長性を確保するために必要な施策は、「顧客の納品満足度体験の向上　→　目的：自社ブランドへのロイヤルティーを高め優良顧客を増加させる」ことと「製品・サービスの革新　→　目的：製品の機能ではなく、顧客が求める「価値」を提供する」ことが必要になってきます。


また、海外のオペレーションにおいて、生産性向上活動が日本と同じレベルで実現できているかということも検証が必要になると考えられます。


結論の一部を先に述べてしまいましたが、財務データの分析からこの方向性で良いのか検証してみます。

日本企業の収益構造

グラフ１　日本企業の収益構造タイプ

グラフ１は、一部上場製造業の単体及び連結業績をグラフ化したものです。縦軸が売上総利益率、横軸が売上販管費比率の逆数（企業生産性）になっています。（2014年3月期にもっとも近い財務諸表を基に作成）

売上総利益率が高くて、企業生産性が（相対的に）低い企業群を高付加価値型、逆に売上総利益率が低く、企業生産性が高い企業群を高生産性型と呼んでいますが、右上象限に位置する両方の軸が良い企業は残念ながら、存在していません。

グラフ２　日本企業とAppleの比較

日本企業は、ある意味きれいに収益タイプが分かれているので、右上象限に行くことはどうしてもできないことなのか？という疑問が生じたため、1社だけですが、外国企業（Apple）を同じグラフにプロットしてみると、右上象限に位置しています。

という事は、高付加価値を追求しながら、高生産性を追求することは決して不可能ではないという事になります。

さらに、多くの企業は連結では若干自社単体に比して付加価値が高く、生産性が低い傾向がみられます。

日本企業の国内収益依存

グラフ３　日本企業の海外収益依存度

グラフ３は、縦軸に日本単体の利益が連結利益に占めている割合、横軸に日本での売上が連結売り上げに占める比率をプロットしたグラフです。、海外売上高比率より海外での利益率が高い（海外収益依存）場合、右上象限にプロットされます。

日本企業17社中6社が右上象限にプロットされていますが、赤字の企業は日本単体営業利益率が3％以下であることが理由で右上象限にプロットされているため、健全な姿とは言えません。

進むべき方向性

以上の分析を踏まえると、収益成長性を確保するためには、上述の2つの施策に加え、海外の生産性向上を実行していく必要があると考えられます。従って、方向性としては次の3つになります。

1. 顧客の納品満足度体験の向上
2. 製品・サービスの革新
3. 海外オペレーションの生産性向上

次回からは、それぞれのテーマの内容をもう少し具体化して議論したいと思います。

IoT時代にグローバルで儲ける 第一回 儲けるとは？（１）

前回の投稿から2年近くたってしまいました。
2015年3月に一般社団法人　グローバル教育研究所の勉強会で「グローバルで儲ける」というタイトルで講演をしました。

非常に好評だったので、Internet of Things（モノのインターネット）、Industry4.0などの最近の動きも付け加えた内容にしたものをシリーズでお届けしたいと思います。

目次

»儲けるとは？

»IoT時代にグローバルで儲けるために

˃施策全体像

˃分析

˃方向性

˃オムニチャネル

˃グローバルプロダクトマネージャーの設置

˃在庫最適化

˃パイプライン可視化、営業力強化

˃人財モデル

˃ITサービスの活用

儲けるとは？

まず、基本的に儲けるということの定義をします。異論もあると思いますが、今回のシリーズでの定義はここに記したものとさせて下さい。

ここでの定義は、自己資本が増加することを「儲かる」としています。

このためには単年度のP/L上の収益を増やすだけではなく、収益を源泉としたフリーキャッシュフロー（ＦＣＦ）を増やす必要があります。（図：自己資本の増減とFCの環形　参照）

また、「儲かる」状態を続けていくためには、対象期間でのFCFの総和を極大化させることが重要になります。（図　自己資本増強にはFCF面積極大化が必要参照）

その為には時間軸を取り入れた概念であれる、ＦＣＦＶＭＧ（Ｖｅｌｏｃｉｔｙ　Ｍａｄｅ　Ｇｏｏｄ：方向性と速度を要素としたベクトル）を最大化することが必要になります。

次に、FCFに影響を与える財務的なドライバーが何かを見てみましょう。

この図にあるように、短期的にFCFを良くするためには、設備投資やR&Dへの資本投下を減らすことが手っ取り早い方法だということが分かります。

直感的にご理解いただけると思いますが、これでは長期的に「儲ける」ということにはつながりません。環境変化の激しい現代では、新しい製品及びサービスへの投資をしなければあっという間にビジネスがジリ貧になっていくのは目に見えています。

次回は、長期的に「儲ける」ための施策全体像を提示します。また、日本企業の実態を分析し、より具体的な施策に落とし込むための方向性を提示したいと思います。

グローバル人材とは何かをコンピテンシーモデルで考える（１）

+水谷穣

最近取り組み始めた活動の一つに、コンピテンシーベース就活支援があります。コンピテンシーモデルは、ここ数年大手企業を中心に活用が進んでいる人材活用モデルです。これを新卒の採用にも取り入れる企業が出てきており、その背景は次のようなものだと言うことです。

1)　新卒採用の離職率が30%近くなっている

2)　大手企業では、地頭が良い≒偏差値の高い大学から採用した学生を何年かかけて育ててから戦力としていたのですが、リストラの影響で余剰人員が現場におらず、即戦力が求められる傾向が強くなっている。

コンピテンシーは高業績者の行動特性などと訳されます。企業側でこのモデルを採用基準にしている場合、東大理系院生の学校推薦であっても返品率が高くなってきたことへの対応方法論（東大で生まれた究極のエントリーシート　）をベースに構築されたものが、コンピテンシーベース就活支援です。サービス名：就活エンパワーズ

某大手総合商社などで企業向けのコンピテンシーモデル導入支援を行っていた方を中心に、クラウドサービスと講義の組み合わせでサービスを提供しています。

グローバル人材はホットな課題

グローバル人材検索トレンド

Googleの検索トレンドによると投稿執筆時点での検索インタレスト*)48と2012年9月のピークに比べて約半分ですが、それでも月間検索数は14,800ありそこそこ検索されています。また、企業向け研修をビジネスとしている方々からも非常に人気のテーマだと聞きます。アベノミクス成長戦略のキーワードの一つ海外展開を支えるという意味でも比較的ホットな話題です。

グローバル人材の定義

実際に検索を掛けてみると、色々なエントリーがヒットしますが典型的な論旨がまとめられているのは出口治明さんが書かれているこちらではないでしょうか。厚生労働省の雇用政策研究会がヒアリングした結果の取り纏めたそうです。

“1.   未知の世界に飛び込める行動力
2.   最後までやり抜くタフネスさ
3.   自分の頭で考え、課題を解決する能力“

これって、「グローバルな人材」に求められる資質というよりは、環境変化が激しい今の日本で求められる人材像の基本的なコンピテンシーではないかと私は思ってしまいます。

海外赴任に積極的ならグローバル人材？

産能大が2011年に行った調査によると

+

“「海外赴任を敬遠する人」
・若手・中堅クラスでは増えているとする企業が25.6%と1/4を占める一方、減っているとする企業も22.0%と２割超で、増えている企業と減っている企業が拮抗。
・管理職では、増えているとする企業が20.7%であるのに対して、一方、減っている企業は10.9%。
「海外赴任を自ら希望する人」
・若手・中堅では、増えているとする企業、減っているとする企業、いずれも25.0%で拮抗。
・管理職では、増えているとする企業が7.6%、減っているとする企業が21.3%。“

ということなので、海外赴任してくれる人の像が厚労省の調査でまとめられている像に近いのではないでしょうか。数多い海外拠点をちゃんと運営する、あるいはどうしても海外進出が必要な企業にとっては、海外赴任に積極的な人材は非常にありがたいので、大事な行動特性だと思います。

でも、グローバル人材の定義が海外拠点に於いて高業績を上げる人であるならば、その行動特性には別の要素もあるはずと思っていました。

本当のグローバル人材のコンピテンシーは？

そんな時にNewsweek日本版になるほどと思うエントリーがありました。

「アップルの内側から見た「超国家コミュニティー」

What a Truly Multinational Workplace Looks Like

英語を話すという共通点以外は常識が通用しない相手ばかりだから、逆に説明しなくても済むような仕事の仕方が必要になる」

このサブタイトルにあるように、海外で仕事をする場合には自分の常識が通用しないことが大前提になります。常識の差はいくら説明しても、どうしても埋まらないものです。であるならば、このような環境の中で高業績を達成し続けられるには、「常識の差を説明しなくても済むような仕事の仕方が必要になる」これができることがグローバル人材の行動特性＝コンピテンシーの一つです。

このインタビュー記事の最後に次の文章があります。

“日本社会は同質性が強過ぎるがゆえに、少しの差がすごく大きな違いに感じられるところがあると思う。超国家コミュニティーは、そこにイラン人もフランス人もインド人もいる世界。瑣末なことに執拗にこだわり続けるというのはあまりない。“

これは、日本とアメリカのウェブコミュニティーの違いについての質問の流れからの発言なので、企業から見たグローバル人材のコンピテンシーとは関係なさそうです。しかし、ＣＡＧＥの違いがあるなかでチームとしてのパフォーマンスを競合より出すためには、出された意見の欠点をあげつらうのではなく、良いところを評価してその上にさらに良いものを重ねていく行動をチーム全員がする必要があります。特に、リーダーはその行動特性が必要になります。これがダイバーシティー：diversityの本質であり、グローバルな環境で複数の国籍を持った人材で構成されたチームで高業績を出し続けるもう一つのコンピテンシーだと思います。

今回の投稿は、Newsweekの記事に触発されて書き始めました。企業のグローバル化度合いによっても、求めるグローバル人材像は違うと思われます。グローバル人材シリーズの次回は、この観点でまとめてみる予定です。

一部加筆して再掲しています。

*)　チャートの最高点を基準として検索インタレストを表した場合の数値です。指定された地域と期間における検索の 10 % が「ピザ」で、この値が最大値であれば、この数値が 100 となります。これは絶対的な検索ボリュームを表しているわけではありません。

海外進出が企業にとっての価値を生むのか（２） － リスクと対応策

+水谷穣 

海外進出が企業にとっての価値を生むのか（１）では、大口取引先の生産海外移管に伴ってどうしても海外進出が必要な

状況を自らの改革のきっかけにできないかという観点での考察を行いました。この場合、進出先を自ら選ぶことはできません。

今回は、自主的に進出を考えるときの基礎的な情報および、リスクとその対応策について考えてみました。

各国の奨励業種

新興国の多くは、それぞれ自国の目指す姿を実現するうえでメリットがあると思わる業種に外資への奨励策を設けています。具体的には法人税を一定期間免除するなどの策が多いようです。これはＣＡＧＥ分析のＡ：Administrative　制度　にあたります。

JETROの情報を基に業種ごとにアジア地域の9か国で奨励策があるかないかを纏めています。他の国々の状況及び詳細に関してはJETROのホームページを参照してください。

	製造業	インフラ/エネルギー	ＩＴ等	サービス	その他
フィリッピン	〇	〇	〇	〇	〇
台湾*1）	×	×	×	×	×
ベトナム	〇	〇	〇	×	×
ミャンマー	〇	〇	〇	×	×
マレーシア	〇	〇	〇	×	〇
インド	△*2）	〇	〇	×	×
シンガポール	〇	〇	〇	〇	〇
タイ	〇	〇	×	〇	×

出典：JETROホームページ　2011年　国・地域データ比較より　筆者作成

*1）特定の業種は無いが、研究開発が奨励されている

*2）研究開発を主目的として企業には優遇有

JETROの国別・地域別データ比較は、人口、宗教などの基礎的情報、基礎的経済指標、貿易為替制度のデータも比較できるので、最初の基礎的情報収集には非常に便利なサイトです。

この表に挙げた9か国の中ではインドが唯一連邦制です。連邦制の場合、規制、税法、商習慣等が違う場合があるので、市場規模を考えるときに考慮が必要です。また、文化的な違いの観点から、民族により嗜好、流通網の違いがある場合があります。基礎的情報を分析するときには、この点も考慮に入れる必要があると思います。

日本語人口

中小企業にとって、進出先で日本語が出来るスタッフを雇用できる環境なのかは気になる点だと思います。直接のデータではないのですが、日本語教育への関心の間接的な指標として日本への留学生数が考えらえます。独立行政法人　日本学生支援機構のホームページに外国人留学生在籍状況調査結果というのがあります。平成24年度の出身国ランキングは次のようになっています。絶対数としてはホームページに記載があるので参照してください。

1）中国　2）韓国　3）台湾　4）ベトナム　5）ネパール　6）マレーシア　7）インドネシア　8）タイ　9）アメリカ画集国　10）ミャンマー

次に総人口に対する割合で並べると次のようになります。（総人口は一部だけの調査）外国留学は金銭的にも負担が大きいのですが、国ごとの経済格差は考慮に入れていません。モンゴル、マレーシアの日本への関心の高さがうかがえる結果になっています。

1）モンゴル　2）韓国　3）台湾　4）マレーシア　5）ネパール　6）中国　7）ベトナム　8）シンガポール　9）タイ　10）スリランカ　11）カンボジア　12）ミャンマー

進出リスク

事業の海外展開を成功させるために必要なものを考える（１）でITに関するリスクは記述しました。一般的な進出時リスクのカテゴリー、要素として主なもの、それぞれの対応戦略は次のようになります。

対応戦略の中身については次回解説します。

世界で成功するための5つのステップ 「コークの味は国ごとに違うべきか」から

+水谷穣

複数回にわたって紹介してきました「コークの味は国ごとに変えるべきか」この投稿が最終回です。今更なのですが、本の目次を紹介しておきます。各章の見出しの下の文章もそのまま引用しています。

“目次

第一部　フラット化しない世界

第一章　コークの味は国ごとに違うべきか

世界共通戦略を打ち出したコカ・コーラ本部と独自路線を進んだ日本コカ・コーラ。さてその結果は？

第二章　ウォルマートは外国であまり儲けていない

グーグルとウォルマートが国外進出で味わった苦難。グローバル化で消え去ったはずだった「国境」がビジネスにもたらす影響とは？

第三章　ハーゲンダッツはヨーロッパの会社ではない

国境の向こうとこちら－そこにある差異はマイナスばかりではない。そこから価値を生み出せばいいのだ。それを考える枠組みとは？

第二部　国ごとの違いを成功につなぐ

第四章　インドのマクドナルドには羊ハンバーガーがある

マクドナルドは国ごとのメニューを現地にまかせ、その実情に合わせている－国境を超えるためのビジネス戦略その１「適応」とは

第五章　トヨタの生産ネットワークはここがすごい

国ごとの類似点を活かし、生産のグローバリゼーションを理想的に達成したトヨタ。そこに示された国際ビジネス戦略その２「集約」

第六章　だからレゴは後発メーカーの追随を許した

生産コストの安い国で生産、利益率の高い国で販売－差異を機会として活用して国境を超える最古の定石、国債ビジネス戦略その３「裁定」

第七章　ＩＢＭはなぜ新興国の社員を3倍にしたか

適応／集約／裁定。肝心なのは3つの戦略のバランス。

優先順位をどう見極める？戦略決定の指針「ＡＡＡトライアングル」とは。

第八章　世界で成功するための5つのステップ

世界が真にグローバルになるのはまだ先のこと。

この不確実な時代にどう対応すればいいのか。真のグローバル戦略実践への処方箋。“

本書におけるパンカジ教授の一貫した主張は、「世界がフラット化することは当面ない、であれば企業がグローバルで活動するためにはその違いを上手にマネージすることが必要であり、多くの企業のやり方を見ると改善の余地が非常に大きい」ということです。国際統合の度合いは、時期的に上がったり下がったりすることはあるかもしれませんが、統合度合いが上がったとしても国ごとの差異が無視できるほどにはなりそうにないし、下がったとしても国際的な経済活動が一切なくなることもないだろうという予測が成り立ちます。

道をしめす

ただ、近代企業のグローバル化の変遷を見ていると、戦争やベルリンの壁崩壊などの体制変更、通貨危機、新興国の台頭など様々な出来事が起きておりそのたびに戦略を変更することは得策ではないと教授は考えているようです。この状況へのアドバイスとしてどの様にクロスボーダー事業に取り組むかの基本姿勢を5つ上げています。

1．たとえ、最終的には世界の統合がもっと進むと信じていても、躓いたり回り道したりすることだってあると考える

クロスボーダー事業は基本的には、長期的なスパンで考える必要があると言う事がメッセージの様です。その例としてゴールドマン・サックスはウォール街で初めてソ連崩壊後のロシアに経営資源を投入した会社ですが、1998年のロシア危機と同国の国債デフォルトの際に撤退し、何年もたった後に再進出したために、2005年時点ではロシア株式・債券引受業務でのランキングが24位だという事例を提示しています。

2．さまざまな、「予測可能なサプライズ」に注意する

先にも述べたように、グローバル環境では大なり小なり予測可能または起こり得るサプライズは存在します。これらのリスクに対応するすべを持つべきで、少なくとも事前にそのインパクトは分析しておくことを勧めています。

3．物事を業界レベルや企業レベルに掘り下げることによって、予測能力を高める

リスクの分析は、マクロではなくてミクロレベルで行うことが必要です。例えば再三リスクの一つとして挙げている為替の変動一つにとっても、その企業の進出形態によって受ける影響は違います。

4．ビジネスが様々な結果（グローバリゼーションの将来に関するものを含む）をもたらすことの重要性を認識する

企業の活動は、社会的な影響力を持つので言動には注意することを勧めています。ユニクロ柳井会長の「年収100万円」発言が最近話題になっていますが、この手のことだと私は理解しました。

5．未来にばかり目を向けて、今をないがしろにしない。

“グローバリゼーションへの風向きが順風か逆風かも含め、未来はグローバル戦略がうまくいくかどうかを大きく左右する。しかし、だからといって影響を及ぼしうる他の要素、特に今そこにある要素をないがしろにしてはいけない。本書で繰り返し強調しているのは、グローバル戦略の今の状況は改善の余地が非常に大きいということである。改善を試みる方法の一つは、行動を始めることだ。図８－１（347ページ）は始めるための5つのステップを描いている。順序は図のとおりでなくてもかまわない。本章の後半はこのステップについて述べる。”

図8－1　グローバル戦略の再検討：実践に取り掛かるための5つのステップ

1．業績の分析

2．業界、競争力の分析

3．差異の分析：ＣＡＧＥな隔たりの枠組み

4．戦略オプションの策定：ＡＡＡ戦略

5．価値の評価：ＡＤＤＩＮＧ価値スコアカード

戦略の実行に向けて

ここで挙げる五段階のステップは、まず背景分析に始まり、それから戦略オプションの明確な策定と評価に移ります。

1．業績の評価

そもそもグローバル事業がうまくいっているかどうかを評価することは重要です。（筆者注：これから海外進出を考えている企業にとっても国内でのビジネスを再評価することは、そのビジネスモデルをどの様に展開するか考える上で大事だと思います。）この際に少なくとも、地理的な側面で業績を分析するのが重要だと教授は言います。（ただし、分解する際の切り口は、5章で議論したように集約戦略と同じぐらいさまざまです。）

状況を可視化することで、今後何をすべきかを見極めるきっかけになります。

2．業界と競争力の分析

次に9つの問題（感覚ではなく、データに基づいて回答できる）を以下にあげます。これらの問題の分析にあたっては、各業界独自の観点から分析することと、10年以上などの長い時間枠での変化を見ることが大事なようです。

“クロスボーダーでの業界と競争力の分析に関する九つの問題

1.   上位三社から誤射の売上高が占める比率　本当に上昇しているか
2.   業界首位の企業や、業界内の順位、シェアの変動　誰にでもわかる業界首位や中核企業が存在するか。するなら、その地位にある企業どれほどはがしく入れ替わっているか。
3.   世界総生産に対する国際貿易の割合、総固定資本形成に対する海外直接投資の割合、（たとえばクロスボーダーでの買収・合併に対する）国際間の合弁や戦略的提携の割合　こういった国際統合の標準的な尺度がどうなっているか。
4.   クロスボーダーでの標準化（最もはっきりわかるのは製品である）　本当に進んでいるのか
5.   実質価格の下落　これが生産性向上のノルマにどんな影響を及ぼすか。
6.   業界の収益、特に経済的利益　国ごとに収益性がどれほど異なるか
7.   収益性と規模の関係（あれば）　収益性はグローバル、地域、国の各レベルで、あるいは工場や顧客のレベルで規模に左右されるか。
8.   納入業者、競合他社、協力企業、買い手の間における経済的利益の分配　お金はどこに流れているか
9.   広告・マーケティング、研究開発、労働（更に資本や特化したインプット）　これらの支出項目の内どれが自社業界では比較的大きいか。また、その点から見ると自社の業界はどんなタイプの業界に分類できるか。”

３．差異の分析：ＣＡＧＥな隔たりの枠組み

もともと本書は完全にフラット化していく世界＝グローバリゼーションに対抗する考え方として、世界はセミ・グローバリゼーションであると言うことを立脚点としています。国ごとに存在する差異を考える枠組みとしてＣＡＧＥが紹介され、その差異を測るために隔たりという尺度を使用しています。

これ等には二つの目的があると教授は言っています。

l  数量的な尺度を導入することで、より客観的な議論を展開する

l  本拠地の国からの隔たりを考慮せず、国を一面的に特徴づけて行う、よくある類の分析を退け、議論に二面的または多面的な要素を加える。

この分析は教授のサイトで入手することも可能です（有料）。

4.　戦略オプションの策定：ＡＡＡ戦略

国ごとの差異を味方につける戦略として「適応」「集約」「裁定」が紹介されました。これらを適用する手続きの重要な点として、次の三点が挙げられています。

“まず評価を行う段階では選択肢を複数持っておいた方がいい。次に、戦略オプションは虚空から突然出現することは無い。策定し、更に策定の事跡を残すべきである。第三に、検討する戦略オプションの選択肢を改善することに、戦略オプションそのものの評価を改善することと同じだけ気を配る必要がある”

5．価値の評価：ＡＤＤＩＮＧ価値スコアカード

教授のもう一つの主張は、グローバル活動の評価には売上高や損益計算書上の利益ではなく「価値」を使うべきだということです。単に売上高だけで海外進出を決める危険性は、前回の投稿でも触れています。前回の投稿で二つの戦略を紹介しましたが、その評価に使ったのがＡＤＤＩＮＧ価値スコアカードです。

本書の内容紹介1回目でその抜粋版を紹介しましたが、重要な内容なので全体を掲載します。

ＡＤＤＩＮＧ価値スコアカードの応用

内容紹介とＡＤＤＩＮＧ価値スコアカードの適応例で七回にわたって投稿してきました。

本としてはグローバルに手広く展開している企業の海外戦略を見直すためのガイドラインとして活用してもらう事を目的としていますが、今後増えるであろう中小規模の海外進出を成功させるための拠り所としても使えると思います。特にＣＡＧＥ分析とＡＤＤＩＮＧ価値スコアカードはユニーク且つ、一般的な市場分析では得られない気づきやリスクを洗い出すツールとして有用だと思います。御社の海外戦略立案・見直しに是非活用いただければと思います。